MILLENNIALS & DISRUPTION

Belakangan ini banyak perusahaan atau organisasi yang mulai menaruh perhatian terhadap generasi millennials. Siapa mereka dan mengapa banyak perusahaan sontak peduli dengan keberadaannya?

 

Anda bisa dengan mudah mencari definisi dan usianya. Mereka yang disebut generasi millennials biasanya lahir antara tahun 1985–1994. Bahkan, beberapa definisi menyebut batasnya sampai 2004. Silakan saja.

Generasi ini sangat terkoneksi dengan internet dan media sosial. Kurang suka dengan informasi yang bersifat satu arah dan percaya dengan iklan. Mereka lebih percaya pada pengalaman atau review dari teman-temannya. Namun sangat mengedepankan happiness dalam bekerja, gemar traveling lintas negara, dan gadget mindset.

Perusahaan yang masih mendefinisikan urusan manusianya dengan konsep human resource (HR) bakal kewalahan menghadapi generasi millennials. Sebaliknya, perusahaan yang memperlakukan karyawannya sebagai human capital akan menganggap generasi millennials sebagai aset dan penentu masa depan.

Maka, mereka harus dirawat dan diberi kebebasan berkreasi. Generasi ini tak suka kompetisi. Sukanya kolaborasi. Lalu, yang membuat banyak perusahaan takut adalah generasi ini bisa dengan enaknya bertanya, ”Dalam lima atau enam tahun lagi, apa posisi saya dan berapa gajinya?”

Sementara karyawan-karyawan lama begitu takut mengajukan pertanyaan semacam itu.
Anda, saya kira, bisa dengan mudah melengkapi sebagian ciri yang sudah saya lontarkan tadi. Referensinya ada di mana-mana.
 

Memukul Bisnis Konvensional

Namun, saya kira yang jauh lebih penting dari ciri-ciri biologis atau stereotipe lainnya adalah generasi ini mulai diakui keberadaannya karena disruption yang mereka lakukan dan dampaknya terhadap dunia bisnis. Baiklah, supaya kita mempunyai pemahaman yang sama, saya definisikan dulu arti disruption ini.

Sederhananya begini, disruption adalah perubahan untuk menghadirkan masa depan ke masa kini. Perubahan semacam itu biasanya mempunyai sekurang-kurangnya tiga ciri. Pertama, produk atau jasa yang dihasilkan perubahan ini harus lebih baik daripada produk/jasa sebelumnya. Anda boleh memberikan catatan bahwa pengertian ”lebih baik” ini bisa relatif, tetapi bisa juga absolut.

Kedua, harga dari produk/jasa hasil disruption ini harus lebih murah ketimbang produk/jasa sebelumnya. Kalau harganya lebih mahal, untuk apa mereka melakukan disrupsi? Ketiga, produk/jasa yang dihasilkan proses disrupsi juga harus lebih mudah diakses atau didapat para penggunanya. Bukan sebaliknya, malah lebih susah dijangkau.

Itulah tiga ciri dari proses disrupsi. Mengapa hasil karya generasi millennials tersebut menjadi begitu ditakuti para pengelola bisnis konvensional atau incumbent? Sebab, keberadaan produk/jasa buatan generasi millennials bakal memangkas bisnis-bisnis yang dikelola perusahaan-perusahaan konvensional seperti yang dialami industri layanan taksi atau perhotelan.
 

Efek Bola Salju

Ke depan, proses disrupsi tak akan berhenti sampai di situ. Saya dengar banyak pengelola TV swasta yang mulai cemas karena generasi millennials ini tak lagi menonton TV. Mereka lebih suka streaming atau menyaksikan tayangan-tayangan di YouTube. Mereka sebal dengan acara TV yang ”satu arah” dan tidak memberikan kesempatan bagi para millennials untuk berinteraksi atau memilih program.

Apa jadinya kalau acara-acara TV yang mereka tayangkan lebih banyak ditonton asisten rumah tangga, bukan oleh majikan, dan terutama anak-anaknya? Saya kira banyak pengiklan yang bakal mempertimbangkan lagi beriklan di media televisi.

Di bisnis perbankan, kehadiran perusahaan-perusahaan financial technology (fintech) yang digagas generasi millennials ini mulai mengancam banyak bank. Begitu pula di bisnis ritel. Saat ini bisnis online store terus meningkat dan disukai anak-anak muda, yang notabene merupakan pasar masa depan. Lebih jauh lagi, para disruptor itu dikelola kaum muda, the millennials. Dalam industri pariwisata, millennials travelers terus bertambah jumlahnya. Mereka lebih suka dilayani jasa-jasa perjalanan wisata yang berbasis aplikasi, bukan konvensional.

Itulah disruption yang terus terjadi di depan mata kita. Perubahan yang dipicu generasi millennials tersebut belum akan berhenti.
Mereka memang miskin pengalaman, tetapi tak punya rasa takut untuk menjelajahi masa depan yang unclear, unpredictable, dan uncertain.
Itu berbeda dengan generasi di atasnya yang kaya pengalaman, tapi lebih senang menjelajah rutin dan segala yang sudah klir dan certain.

Ia ibarat bola salju, masih akan terus bergulir dan kian lama kian besar. Kalau Anda menunggu sampai kapan atau menganggap perubahan seperti itu akan ada batasnya, salah besar. Sebab, perubahan semacam itu, kalau sudah bergulir, batasnya adalah langit alias tanpa batas. (*)

Oleh : (@Rhenald_Kasali)

Perbaikan Berkelanjutan Mega Insurance melalui Management Trainee

Investasi kepada sumber daya manusia, human capital, menjadi kunci sukses Mega Insurance dalam menerapkan continuous improvement. Keberhasilan dan pertumbuhan perusahaan ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia. Hal ini hanya dapat dicapai melalui pengembangan kapabilitas sumber daya manusia.

Karyawan adalah aset berharga yang mampu menggerakkan arah perusahaan. Regenerasi karyawan berkualitas sangat penting meraih pertumbuhan berkelanjutan dan continuous improvement.

Management Trainee (MT) merupakan program yang dibuat Mega Insurance untuk mencari dan menciptakan potensi sumber daya manusia terbaik. Individu yang mengikuti MT menjadi bagian tim untuk meningkatkan service excellence Asuransi Umum, Kesehatan dan Syariah. Melalui MT banyak proses bisnis yang bisa disimplifikasi.

Deddy Sardjito, Head of Human Resources Mega Insurance memaparkan bahwa program MT menggunakan metode Lean Six Sigma (LSS) untuk menciptakan perbaikan berkelanjutan.  Program MT di Mega Insurance didesain selama hampir satu tahun dengan melakukan benchmarking dengan perusahaan-perusahaan di luar dan dalam negeri. LSS digunakan sebagai best practice metode analisis dan problem solving dan mempercepat proses pembelajaran sampai pada tingkatan tertinggi pada Bloom’s taxonomy.

LSS sebagai cara melakukan percepatan menguasai proses bisnis, mau tak mau orang akan belajar sampai tuntas. Pun, mempermudah mempelajari alur proses bisnis, melihat dan melakukan improvement. Rencana improvement akan dipresentasikan langsung ke Direksi sebelum rekrutan MT bergabung dan pada saat setelah mendapatkan training Lean Six Sigma.

Setiap peserta MT mengikuti kegiatan selama 24 bulan menjalankan proses belajar, on job training, penyelesaian proyek, pelatihan dan pembekalan dari Manajemen senior, serta evaluasi kinerja. Mega Insurance nampaknya mengincar generasi milenial yang digadang-gadang menjadi masa depan perusahaan-perusahaan di Indonesia. Generasi yang lahir pada era 90an yang akrab dengan teknologi, selalu haus informasi dan pengetahuan baru.

Hal itu ditunjukkan dari para partisipan MT yang rata-rata kurang dari 27 tahun, lulusan S2 maksimal dua tahun dengan IPK minimal 3.3 dengan kemampuan berbahasa Inggris aktif lisan maupun tulisan. MT yang saat ini bergabung berasal Universitas yang berkualitas, misalnya saja UI, IPB, Unpad, ITB dan UGM.

Mega Insurance sejak tahun 2004 berupaya membangun budaya perusahaan melalui corporate values. H. Luman Siregar menekankan pentingnya MT melahirkan future leader, yang mengimplementasikan corporate values. “Kami ingin membentuk budaya yang berdasar pada corporate values dan MT menjadi strategi untuk menyiapkan generasi pemimpin masa depan, setiap angkatan MT dapat menghasilkan sampai dengan 15 orang sumber daya unggulan,” ungkap Lukman.

Skill teknis asuransi dan leadership menjadi keharusan. Sertifikasi AAAIK dan AAIK, LSS White Belt, Green Belt, Black Belt menjadi target prestasi karyawan unggulan, modal menjadi leader Mega Insurance. MT menjadi bagian succession planning perusahaan, menjawab tantangan dinamika bisnis asuransi.

Budaya Mega Insurance merupakan perpaduan dari nilai dan etika korporasi meliputi ProfessionalRespectInnovationDignity, dan Excellence yang telah dibangun untuk menjadi budaya perusahaan.

Lukman mengakui pentingya sumber daya manusia menentukan keberlanjutan perusahaan. Sebelumnya pria yang mendedikasikan 43 tahun hidupnya di asurasi khususnya di bidang teknik (klaim, underwriting & reasuransi) & pernah bekerja di salah satu perusahaan asuransi swasta yang tak membina SDM dengan baik. Akibatnya, saat masyarakat dan pemerintah menuntut perubahan-perubahan mendasar dalam proses bisnis, perusahaan tak mampu memenuhi sehingga tak mampu bersaing.

[] dikutip dari Majalah Shift edisi Juli 2016, Rubrik Business Profile.

LANGKAH AWAL MEGA INSURANCE MENJADI LEARNING ORGANIZATION

Membangun sebuah organisasi pembelajar dengan berdasarkan pada penguatan lima subsistem (yang telah dijelaskan pada artikel sebelumnya: "Pentingnya Organisasi Berupaya Untuk Menjadi Organisasi Pembelajar"), yaitu pembelajaran (learning), organisasi (organization), orang (people), pengetahuan (knowledge) dan teknologi (technology), sepertinya telah diterapkan oleh PT. Unilever Indonesia Tbk dalam menciptakan budaya belajar sekaligus menerapkan pengelolaan pengetahuan (Knowledge Management) di perusahaannya, sehingga berhasil meraih penghargaan Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) sebanyak 3 kali berturut-turut pada tahun 2005-2008. Keberhasilan tersebut dapat diraih PT. Unilever Indonesia Tbk karena kemampuannya dalam menciptakan berbagai program pembelajaran yang unik dan menarik, melalui adanya sharing pengetahuan, sharing informal dan on-line sharing (Noer, 2009).

Sharing pengetahuan dilakukannya dengan menghadirkan tokoh-tokoh yang dianggap ahli atau kompeten dibidangnya masing-masing untuk membahas suatu tema secara mendalam. Sharing pengetahuan tersebut dibagi ke dalam dua rancangan acara yang terpisah, yaitu: 1) Knowledge club, yang berbentuk talk show dengan menghadirkan narasumber dari top management atau senior manager dan akan berbagi keahlian khusus, pengetahuan teknis dan non-teknis, serta pengalaman pribadi atas kesuksesan karier mereka; 2) Retrospect, yang merupakan acara kilas balik atau retrospeksi atas project yang telah dilakukan di masa lalu, baik yang berhasil maupun gagal. Hasil dari kedua acara sharing pengetahuan tersebut selanjutnya akan dirangkum dalam sebuah dokumen learning sebagai dokumen berharga yang akan disebarkan bagi generasi berikutnya di perusahaan.

knowledge_share-dania-768x432

                                                                    Knowledge Club                                                                        

PT. Unilever Indonesia Tbk juga menerapkan adanya sharing informal sebagai berikut ini:

  • SOLAR (Share of Learning & Result) : program ini dirancang agar siapa saja bisa memberikan sharing pengetahuan dan pengalaman terutama yang berkaitan pekerjaan atau mendukung seseorang untuk berkarya lebih baik lagi. Selain memanfaatkan kontributor dari para internal trainer di perusahaan juga sesekali mengundang pembicara tamu.
  • GLAD (Group Learning & Development) : proses sharing dari karyawan yang lebih senior kepada para juniornya tentang dunia kerja, pengalaman pribadi, maupun tips-tips dalam menjalani tantangan di pekerjaan maupun kehidupan pribadi.
  • Video Café : sebuah program unik di mana para peserta menyaksikan program video interaktif tentang berbagai topik pengembangan diri sambil menikmati kopi hangat yang membangkitkan selera.
  • Book Club : program yang dirancang agar karyawan yang gemar membaca mendapat wadah untuk memberikan sharing kepada karyawan lainnya tentang pelajaran dan ilmu yang didapat dari buku-buku yang pernah dibacanya.

Knowledge-Cafe-group-Dania

Knowledge Cafe

 

Selain itu, PT. Unilever Indonesia Tbk juga telah mengembangkan sistem on-line sharing sehingga aktivitas pembelajaran (learning) dapat dinikmati oleh siapa saja dan kapan saja, serta tercatat dengan baik dalam bentuk dokumen tulisan, video, rekaman suara, laporan pembahasan, maupun presentasi yang dipakai para kontributor. Seluruh materi ini disimpan dan ditata dengan rapi dalam situs internal perusahaan yang diberi nama K-Club yang berarti Knowledge Club. Adanya program sharing knowledge di PT. Unilever Indonesia Tbk juga didukung dengan adanya perpustakaan yang menyediakan berbagai buku menarik terkait bisnis dan pengembangan pribadi bagi seluruh karyawan. Untuk memudahkan, dibuat juga sistem Online Library sehingga seorang karyawan di manapun dia berada bisa mengakses dan mencari buku yang dibutuhkan dari meja kerjanya. Koleksi perpustakaan ini dilengkapi pula dengan koleksi digital lainnya seperti e-book, ringkasan dari buku-buku bisnis maupun ditambahkan modul-modul training yang dirancang dan dibuat sendiri oleh karyawan.

 

 

elearning2

  Portal E-Learning

 

Learning Organization tidak akan mungkin terbentuk dalam waktu semalam saja. Perusahan yang saat ini berhasil menjadikan dirinya sebagai Learning Organization (seperti PT. Unilever Indonesia, Tbk yang telah dipaparkan sebelumnya), tentunya telah menumbuhkan sikap, memiliki komitmen serta menerapkan proses manajemen yang dipupuk sejak waktu yang lama. Oleh karena itu, perusahaan yang berupaya atau berkeinginan untuk menjadi Learning Organization dapat memulainya dengan melakukan beberapa langkah sederhana. Menurut Garvin (1993), langkah sederhana tersebut dapat diawali dengan membangun lingkungan kerja yang kondusif untuk belajar. Lingkungan kerja yang memiliki budaya belajar akan menghargai dan mendukung adanya kesempatan untuk karyawan bisa belajar dan mengembangkan kemampuan diri (Schiligo, 2007). Hal ini dapat diterapkan dengan memberikan waktu untuk adanya refleksi dan analisis, untuk memikirkan rencana strategis, membedah kebutuhan pelanggan, menilai efektivitas sistem kerja saat ini, ataupun menemukan produk-produk baru. Budaya belajar (learning culture) juga meliputi adanya kesempatan untuk belajar berkelanjutan, mendukung pencarian informasi dan diskusi, mendorong kerjasama dan pembelajaran tim, dan menetapkan sistem untuk memperoleh dan berbagi pembelajaran (Schiligo, 2007). Selain itu, penerapan budaya belajar (learning culture) ini merupakan salah satu faktor penting yang dapat menunjang suksesnya inisiatif knowledge management (Schiligo, 2006).

Lebih lanjut, Garvin (1993) menyebutkan bahwa langkah lainnya untuk berupaya menjadi organisasi pembelajar atau Learning Organization adalah dengan membuka seluruh batasan yang ada, seperti melalui adanya konferensi atau meeting dan project team, baik antar fungsi/bagian ataupun antar level, serta mengadakan event yang bisa menstimulasi adanya pertukaran ide (seperti yang diterapkan oleh Unilever Indonesia). Kemudian, setelah para pimpinan (manajer) perusahaan telah bisa membentuk lingkungan kerja yang lebih suportif dan terbuka, maka mereka dapat mulai mengadakan learning forum atau program-program pembelajaran lainnya yang didesain untuk dapat menyebarluaskan pengetahuan yang ada di organisasi ataupun mengubah pengetahuan yang sulit dikomunikasikan sehingga hanya dimiliki beberapa orang saja (tacit knowledge) menjadi pengetahuan yang dapat dikomunikaasika sehingga dapat diakses dan dimiliki seluruh anggota organisasi (explicit knowledge).

 

Implementasi Konsep Budaya Belajar di Mega Insurance

Berdasarkan hal-hal yang telah dijelaskan di atas mengenai pentingnya menjadi Learning Organization serta belajar dari penerapan Learning Organization yang dilakukan oleh PT Unilever Indonesia, maka Mega Insurance pun sedang memulai untuk sedikit demi sedikit berupaya menjadi sebuah Learning Organization. Hal ini dilakukan agar bisa menunjang pencapaian visi perusahaan untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang terpercaya dan terkemuka dengan memberikan pelayanan terbaik pada nasabah, memberikan nilai yang tinggi pada stakeholders dan memiliki sumber daya manusia dengan kualifikasi tinggi. Sejauh ini, Mega Insurance melalui Human Resources Department sudah mulai proses pengumpulan, pengelolaan serta penyebarluasan informasi atau pengetahuan ke seluruh organisasi, melalui Portal ini yang dapat menjadi sumber pembelajaran secara on-line (on-line learningon-line sharing).

Saat ini, informasi atau pengetahuan berupa artikel yang diposting melalui Portal dan diperbarui setiap bulan berasal dari artikel yang dikirimkan secara rutin (per bulan) oleh MT 2 dan tim HRD, serta beberapa kali informasi dari tim di cabang. Meskipun demikian, dibuka juga kesempatan bagi seluruh karyawan untuk mengirimkan tulisan atau artikel yang ingin di-sharing melalui Portal. Selain itu, pada Portal juga telah dikembangkan ruang sebagai e-Library untuk saling berbagi mengenai segala macam buku-buku terkait bisnis, pengembangan diri dan lain-lain, serta materi-materi atau modul subjek ujian untuk mengambil sertifikasi AAAIK serta AAIK. Lebih lanjut, untuk menunjang adanya on-line learningon-line sharing di Portal, sedang direncanakan juga adanya off-line sharing atau sharing secara tatap-muka berbentuk sharing session atau talk-show  yang dapat membuat proses belajar terjadi secara interaktif. Sharing secara tatap-muka ini direncakan dilakukan secara rutin setiap bulan dan akan menghadirkan karyawan-karyawan yang ahli di bidangnya masing-masing untuk berbagi pengetahuan dan pengalamannya terkait suatu tema tertentu. Dengan adanya beberapa program learning yang telah dilaksanakan, akan dilaksanakan serta akan terus dikembangkan di masa depan tersebut, diharapkan benih-benih budaya belajar dapat mulai tumbuh, sehingga dapat menggugah karyawan untuk terus belajar dan mau berbagi pengetahuan/pengalaman serta mendukung Mega Insurance untuk menjadi Learning Organization yang mampu berkompetisi dengan perusahaan asuransi umum lainnya di Indonesia.

Colaborated by : Dania Putri, Editor: Jefry Pratama

PENTINGNYA ORGANISASI BERUPAYA UNTUK MENJADI ORGANISASI PEMBELAJAR (LEARNING ORGANIZATION)

Di tengah persaingan bisnis yang tinggi di industri asuransi, maupun pada industri secara umum, seluruh perusahaan berlomba-lomba untuk meningkatkan produktivitas bisnisnya dengan merekrut, mempertahankan serta mengembangkan SDM yang berkualitas tinggi. Hal ini perlu dilakukan untuk memperkuat modal intelektual yang dapat menunjang terjadinya pembelajaran secara terus menerus di organisasi, sehingga mampu menghasilkan keluaran yang sesuai dengan harapan. Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif pada masa kini juga menuntut perusahaan untuk menganut open system (sistem terbuka), yaitu suatu sistem yang mensyaratkan suatu perusahaan senantiasa tanggap terhadap tuntutan atau keinginan para stakeholdersnya agar bertumbuh, berkembang dan bertahan (Budihardjo, 2014). Untuk menjawab tuntutan tersebut, perusahaan perlu mengadopsi konsep organisasi pembelajar atau yang lebih dikenal dengan istilah Learning Organization.

Dalam materi seminar yang dibawakannya dalam forum Himpunan Pengelola Sumber Daya Manusia Indonesia pada tahun 2009, Muhammad Noer, yang merupakan mantan Senior Manager Unilever dan praktisi Human Resources, juga mengungkapkan bahwa setidaknya ada empat alasan penting yang menjadikan sebuah organisasi perlu terus menerus belajar dan menjadi Learning Organization, meskipun organisasi sudah dianggap relatif lebih baik dibandingkan dengan organisasi sejenisnya. Empat alasan tersebut, yaitu:

1. Kompetisi yang semakin ketat

Kompetisi antar perusahaan saat ini semakin ketat. Suatu perusahaan tidak bisa menganggap para kompetitornya sebelah mata, seberapapun unggulnya perusahaan tersebut, karena kelengahan sedikit akan dapat membuat perusahaan dapat tertinggal. Oleh karena itu, perusahaan harus terus menerus belajar dan mengembangkan diri agar dapat memenangkan kompetisi atau setidaknya tidak tertinggal dari kompetitor.

2. Sinergi antar anggota tim

Seluruh pekerjaan akan mengharuskan seorang karyawan untuk berhubungan ataupun bekerja sama dengan karyawan lainnya. Dalam organisasi yang baik, kekuatan utama akan terletak pada bagaimana menciptakan sinergi diantara anggota tim yang ada. Masing-masing orang harus belajar dan membawa hasil belajarnya untuk saling menyokong dan memperkokoh tim.

     3. Perubahan yang sangat cepat

Perubahan di dunia bisnis secara umum terjadi sangat cepat. Sesuatu bisa menjadi tren untuk kemudian secara tiba-tiba tergantikan dengan tren lainnya. Sebuah penemuan demi penemuan terus menerus terjadi dan saling menguatkan serta menggantikan satu sama lain. Untuk menghadapi perubahan tersebut, tentu saja perusahaan memerlukan kemampuan belajar dari situasi yang ada sehingga dapat menghadapi segala perubahan dengan percaya diri.

4. Antisipasi atas masa depan yang penuh ketidakpastian

Tidak ada pihak yang mampu menebak arah bisnis dan perekonomian pada 10 tahun mendatang. Perusahaan seharusnya menyadari bahwa hari esok penuh dengan tantangan dan ketidakpastian. Organisasi yang belajar, meskipun akan tetap menghadapi ketidakpastian, namun lebih siap dan terbuka menghadapi apapun yang terjadi ke depannya.

 

Learning Organization didefinisikan oleh Senge (1990) sebagai sekelompok manusia yang secara terus menerus mendorong kapasitasnya untuk menciptakan apa yang mereka ingin ciptakan. Peter Senge (1990: 3), yang merupakan pendiri dari Society for Organizational Learning, juga menyebutkan bahwa Learning Organizations(organisasi pembelajar) adalah organisasi yang menerapkan pembelajaran berkelanjutan dimana para karyawannya akan mengembangkan kapasitas atau kemampuannya secara terus-menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan, organisasi dimana pola pemikiran yang baru dan/atau luas dapat dipelihara, organisasi dimana karyawannya dibebaskan untuk mengemukakan aspirasinya, dan organisasi dimana karyawannya terus-menerus belajar bersama. Malhotra (1996) mengartikan Learning Organization sebagai organisasi dengan filosofi yang melekat terkait mengantisipasi, bereaksi dan merespons terhadap perubahan, kompleksitas dan ketidakpastian. Sementara itu, menurut Garvin (2000), Learning Organization merupakan organisasi yang memiliki keahlian dalam menciptakan, memperoleh, menginterpretasi, mentransfer, dan mempertahankan pengetahuan, dan secara sengaja mengubah perilakunya sebagai bentuk refleksi atas pengetahuan baru dan insight(pemahaman) yang diperoleh.

Lebih lanjut, adapula istilah lain yang terkait dengan organisasi pembelajar atau Learning Organization, yaituOrganizational Learning atau pembelajaran berbasis organisasi, yang didefinisikan Argyris (1977) sebagai proses pendeteksian dan pengoreksian (perbaikan) dari suatu eror atau kesalahan. Dalam pandangan tersebut, organisasi akan melakukan proses pembelajaran melalui individu di dalamnya yang bertindak sebagai agen bagi organisasi, dimana aktivitas pembelajaran yang dilakukan oleh individu akan difasilitasi atau dihambat oleh faktor-faktor di sistem lingkungannya yang dapat disebut sebagai organizational learning system.

Berdasarkan pengalamannya selama 15 tahun mempelajari Learning Organization, (Marquardt, 2002) menyatakan bahwa organisasi pembelajar tidak akan bisa tercipta atau bertahan tanpa memahami dan mengembangkan lima subsistem yang saling berkaitan, yaitu pembelajaran (learning), organisasi (organization), orang (people), pengetahuan (knowledge) dan teknologi (technology). Kelima faktor dalam sistem tersebut, yang disebut Marquardt (2002) sebagai Systems Learning Organization Model, sangat penting untuk diperhatikan demi keberlangsungan proses pembelajaran di organisasi dan pencapaian kesuksesan di perusahaan. Berikut ini akan dibahas satu per satu mengenai kelima faktor atau subsistem tersebut:

 

Learning-Organization

 

1. Learning Subsystem

Learning atau pembelajaran merupakan kunci utama atau inti dari subsistem learning organization. Proses pembelajaran dapat terjadi, baik pada level individual (terkait dengan perubahan skills, pemahaman, pengetahuan, sikap, dan nilai yang diperoleh melalui pembelajaran sendiri), pada level grup/tim (terkait dengan peningkatan pengetahuan, skills, dan kompetensi yang dicapai di dalam tim), serta pada level organisasi (terkait dengan peningkatan kemampuan intelektual dan produksi yang didapatkan melalui adanya komitmen dan kesempatan untuk melakukan continuous improvement atau perbaikan berkelanjutan di seluruh organisasi). Berkaitan dengan pembelajaran, Peter Senge (1990) dalam bukunya “The Fifth Discipline”, juga menyebutkan adanya 5 komponen yang dibutuhkan untuk menciptakan dan mengembangkan organisasi pembelajar ataulearning organization, yaitu:

  • System Thinking : adanya keterkaitan dan saling tergantung diantara seluruh fungsi-fungsi di organisasi, dimana semuanya bekerja dalam satu kesatuan dalam satu sistem.
  • Personal Mastery : setiap orang memiliki kemampuan khusus yang khas, dimana keahlian individual ini akan menjadi nyata ketika setiap individu di organisasi memberikan komitmen tinggi dalam proses pembelajaran dirinya sendiri sehingga menjadi pakar di bidangnya yang nantinya akan membawa manfaat besar dalam organisasi.
  • Mental Models : sebuah proses mental yang dimiliki bersama oleh seluruh anggota organisasi dengan belajar nilai-nilai yang sejalan dengan kebutuhan dan perkembangan organisasi dan membuang nilai-nilai yang tidak relevan serta menghambat.
  • Building Shared Vision : visi yang dimiliki oleh semua orang dalam organisasi. Visi ini bukanlah sesuatu yang dipaksakan oleh pimpinan organiasasi melainkan sebuah visi yang bisa diterjemahkan di setiap level sehingga dapat diakui sebagai visi bersama. Visi ini akan menciptakan fokus dan energi dalam proses pembelajaran.
  • Team Learning : akumulasi pengetahuan dari pembelajaran setiap individu yang kemudian dibagi kepada anggota organisasi lainnya sehingga menjadi pengetahuan tim.

 

2.  Organization Subsystem

Organisasi merupakan merupakan tempat dimana proses pembelajaran terjadi, sehingga menjadikan organisasi sebagai subsistem penting dalam learning organization. Terdapat empat komponen penting dalam subsistem ini, yaitu visi, budaya, strategi dan struktur. Visi organisasi akan melingkupi harapan perusahaan, tujuan, dan arahan menuju masa depan. Budaya organisasi dimaksudkan pada nilai-nilai yang dipegang organisasi, ritual, serta kebiasaan yang sering dilakukan. Budaya belajar yang dapat dijadikan kebiasaan perusahaan juga akan dapat mendukung visi perusahaan untuk berkembang dan menghasilkan produk atau layanan yang terus menerus menjadi lebih baik. Selanjutnya, strategi akan berhubungan dengan cara perusahaan untuk mengoptimalkan hasil pembelajaran yang diperoleh, menyebarkan pengetahuan, serta menerapkan/memanfaatkan pengetahuan atau hasil pembelajaran pada setiap rencana tindakan serta kegiatan operasional. Sementara itu, adanya struktur organisasi yang disesuaikan dengan kebutuhan learning organization akan dapat memperlancar arus informasi dan kolaborasi antar bagian di dalam organisasi, maupun di luar organisasi.

 

3. People Subsystem

People atau orang-orang yang berpengaruh di dalam learning organization antara lain para pimpinan perusahaan atau para manager, karyawan, pelanggan, partner bisnis, supplier, vendor serta komunitas di sekitarnya. Setiap kelompok orang tersebut sangat berharga dalam membangun learning organization, karena dapat mendorong dan memungkinkan terjadinya proses pembelajaran. Para pimpinan dapat menerapkan coaching atau mentoring untuk meningkatkan kesempatan belajar bagi rekan kerja ataupun bawahannya. Karyawan diharapkan dapat terdorong untuk terus belajar dan menyelesaikan masalah berdasarkan hasil pembelajaran yang dilakukannya. Sementara pihak-pihak lainnya akan terkait dengan learning organization,karena adanya kontak yang memungkinkan terjadinya pertukaran informasi atau kompetensi baru yang sebelumnya belum dimiliki oleh organisasi.  

 

4. Knowledge Subsystem

Pengetahuan merupakan sumber makanan utama bagi learning organization, dimana nutrisi yang diberikannya akan memungkinkan organisasi untuk terus bertumbuh dan berkembang (Marquardt, 2002). Di dalam organisasi, individu mungkin datang dan pergi dengan cepat, tetapi apabila pengetahuan yang berharga ikut hilang bersamaan dengan perginya individu, maka organisasi akan mengalami kerugian besar. Adanya subsistem pengetahuan (knowledge subsystem) pada learning organization akan mengelola pemerolehan dan penciptaan pengetahuan di dalam organisasi. Knowledge subsystem meliputi enam tahap, yaitu: 1) akuisisi (acquisiton) atau pengumpulan data/informasi dari dalam dan luar organisasi; 2) penciptaan atau menghasilkan (creation) pengetahuan melalui berbagai macam proses (seperti inovasi ataupun penelitian terelaborasi); 3) penyimpanan pengetahuan (storage) dengan menggunakan teknologi tertentu agar mudah diakes oleh seluruh anggota organisasi dari manapun dan kapanpun; 4) pencarian dan analisis data (analysis & data mining) yang melibatkan teknik untuk menganalisis data, validasi data serta menginventarisasi sumber-sumber data yang dianggap penting; 5) transfer dan penyebarluasan pengetahuan (transfer & dissemination) yang merupakan usaha untuk menggerakkan informasi dan pengetahuan, secara disengaja maupun tidak sengaja, di dalam organisasi; 6) penerapan dan validasi pengetahuan (application & validation) dimana seluruh anggota organisasi akan membuktikan pengetahuan yang diperolehnya dengan cara menerapkannya dalam aktivitas kerja atau kegiatan operasional. Learning organization yang sukses atau berhasil biasanya mengarahkan pengelolaan pengetahuan di dalam organisasinya secara sistematis melalui teknologi yang dimilikinya melalui enam tahapan tersebut.

 

Knowledge-Management

 

5. Technology Subsystem

Subsistem teknologi terdiri dari jaringan teknologi pendukung yang terpadu dan alat-alat informasi (information tools) lainnya yang memungkinkan akses terhadap pembelajaran dan pertukaran informasi. Hal tersebut termasuk peralatan elektronik seperti komputer serta metode pembelajaran seperti simulasi, konferensi atau kolaborasi. Lebih lanjut, dua komponen utama dalam subsistem teknologi adalah teknologi untuk mengelola pengetahuan (technology for managing knowledge) yang dimaksudkan pada teknologi berbasis komputer yang membantu mengumpulkan, meng-coding, menyimpan serta men-transfer informasi ke seluruh organisasi, serta teknologi untuk meningkatkan pembelajaran (technology for enhancing learning) yang melibatkan pemanfaatan dari video, audio dan multimedia berbasis komputer untuk tujuan penyampaian dan pengembangan pengetahuan dan keterampilan karyawan.

   oleh: Dania Putri

Sumber:

Budihardjo, Andreas. (2014). Organisasi: Menuju Pencapaian Kinerja Optimum – Edisi Baru. Indonesia, Jakarta: Prasetiya Mulya Publishing.

Garvin, D. A. (1993, Juli – Agustus). Building a Learning Organization. Diunduh dari: https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization

Garvin, D. A. (2000). Learning In Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work. Boston: Harvard Business Review, Press.

Malhotra, Yogesh. (1996). Organizational Learning and Learning Organizations: An Overview. Diunduh dari:http://www.brint.com/papers/orglrng.htm.

Marquardt, M. J. (2002). Building the Learning Organization: Mastering the 5 Elements for Corporate Learning (2nd Edition). Palo Alto: Davies-Black Publishing.

Noer, Muhammad. (2009, 22 Juni). Mengapa Organisasi/Perusahaan Perlu Menciptakan Budaya Belajar (Bagian 1). Diunduh dari: http://www.muhammadnoer.com/mengapa-organisasi-perusahaan-perlu-menciptakan-budaya-belajar/

Noer, Muhammad. (2009, 30 Juni). Kunci Sukses Menciptakan Budaya Belajar Organisasi (Bagian 2). Diunduh dari:http://www.muhammadnoer.com/kunci-sukses-menciptakan-budaya-belajar-organisasi/

Schiligo, Julie A. (2007). Dissertation: Predictors of Effective Knowledge Management. Florida: Florida Institute of Technology.

Senge, Peter M. (1990). The Fifth Discipline. New York: Doubleday.

Mandiri Capital Suntik US$ 5 Juta ke Amartha

Liputan6.com, Jakarta – PT Mandiri Capital Indonesia (MCI), anak usaha PT Bank Mandiri Tbk (Bank Mandiri) menyuntikan dana kepada Amartha, perusahaan startup di bidang pinjam meminjam dana atau peer to peer lending (P2P lending). Dalam pendanaan ini, MCI tidak sendiri melainkan dengan beberapa investor lain seperti Lynx Asia Partners, Beenext, dan Mid Plaza Holding.

Direktur Utama Mandiri Capital Indonesia Eddi Danusaputro total dana yang disalurkan kepada Amartha mencapai US$ 2 juta hingga US$ 5 juta. Namun Eddi tak mau merinci berapa dana yang dikucurkan oleh masing-masing perusahaan tersebut.

"Atas kesepakatan dari founder dan investor lain kita tidak share angka persisnya. Ini patokan saja, lazimnya startup fintect kalau mereka fund rising seperti sekarang seperti Amartha dana yang dihimpun US$2 juta-5 juta," kata dia di Pasar Santa Jakarta, Selasa (7/2/2017).

Amartha atau amartha.com merupakan portal dari PT Amartaha Mikro Fintek. Portal ini memberikan jasa pinjam meminjam yang menghubungkan antara investor (lender) dan peminjam (borrower). Portal ini memberikan pinjaman pada pelaku usaha yang masyarakat yang belum tersentuh layanan bank (unbanked).

CEO and Founder Amartha, Andi Taufan Garuda Putra menerangkan, dengan adanya platform ini masyarakat yang tak terjangkau bank akan mudah menjalankan usahanya. Dia bilang, platform ini mendorong partisipasi publik untuk menjalankan usaha. "Platform ini supaya publik saja partisipasi mendanai," kata dia.

Dia bilang, dengan platform ini, investor bisa meraup imbal hasil 10-20 persen per tahun. Investasi langsung diberikan ke peminjam melalui amartha.com.

"Masuk website kita, isi aplikasi daftar, isi kaya akun Facebook, mulai top akun Rp 3 juta untuk investasi ke peminjam yang ada di Amarta. Berapa imbal hasil yang kita kasih range lumayan lebar. Tahun lalu 19,8 persen hampir 20 persen," jelas dia.

Amartha sendiri mengambil keuntungan dari investor dan peminjam. Dana yang ditarik pun berbeda kisarannya.

"Bunga yang dibayarkan peminjam segitu. Amartha narik dari fee 2 sisi, lender dan borrower. Borrower untuk dapat pinjaman narik fee ada range 5-10 persen. Dari lender 1-3 persen juga," kata dia.

Untuk diketahui, Amartha sendiri baru beralih menjadi platform pinjam meminjam online pada tahun lalu. Saat ini, Amartha telah menyalurkan dana sekitar Rp 68 miliar kepada 30 ribu pengusaha mikro.

"Sebagai platform kita menghubungkan investasi langsung milih sendiri, dan sektor apa mau kredit, sektor apa yang butuh pinjaman, kalau model Amartha peer to peer," pungkas dia. (Amd/Gdn)