HEDGEHOG CONCEPT

Inspirasi dari Buku ”Good to Great”  karya Jim Collins

 

Rekan-rekan pasti kenal atau pernah denger nama Jim Collins.. Dia adalah salah satu pengarang buku yang selalu memberikan inspirasi bagi pembacanya. Jim terkenal dengan beberapa hasil karangannya seperti Built to Last, Good to Great dan How the Mighty Fall.

Buku “Good to Great” berusaha menjelaskan beberapa alasan mengapa hanya beberapa perusahaan tertentu yang berhasil melakukan lompatan dari sekedar ‘baik’ menjadi ‘hebat’. Sedangkan kebanyakan perusahaan tidak bisa mencapai tingkat ‘hebat’ karena mereka merasa sudah ‘baik’.

Buku ini diterbitkan tahun 2001, merupakan hasil penelitian terhadap 1400 perusahaan yang disaring dan hanya terpilih 28 untuk dilakukan penelitian.

Good is the enemy of great. Kepuasan pada pencapaian yang baik (bahkan kadang masih ditoleransi pada level “cukup baik”) menghalangi kita untuk mencapai hasil yang hebat. mereka yang hebat memiliki suatu hal bernilai baik  yang membedakan mereka dari yang baik maka jika ingin menjadi hebat kita harus berbeda dari yang baik. Kata- kata inilah yang mengilhami jim collins untuk meneliti lebih lanjut faktor apa yang membuat sebuah perusahaan menjadi “Great”.

Salah satu konsep yang terkenal dari buku “Good to Great” adalah HEDGEHOG CONCEPT (KONSEP LANDAK), yang ter’inspirasi dari essay terkenal “RUBAH dan LANDAK” karangan Isaiah Berlin berdasarkan sebuah cerita terkenal Yunani kuno. Rubah adalah makhluk yang cerdik dan licik, ia mampu menyusun banyak strategi yang kompleks untuk mengalahkan landak. Ia menunggu saat yang tepat, di tempat yang dipilihnya cermat untuk dapat menerkam sang landak. Sepertinya ia memiliki segala hal yang diperlukannya untuk dapat memenangkan “pertarungan”. Sementara landak sebaliknya, ia kecil, tidak memiliki ketertarikan untuk menyusun strategi yang rapi, dan dalam kesehariannya ia melakukan aktivitas tanpa merasa terganggu dengan segala skenario yang disusun si rubah.

Saat tiba waktunya lagi-lagi rubah mengeksekusi strategi barunya untuk mengalahkan si landak, landak kecil hanya bergumam geram dalam hatinya sambil bersiap melakukan apa yang telah dilakukannya puluhan kali setiap kali perilaku rubah mengancamnya, berguling indah dan sempurna mengeluarkan durinya yang tajam. Dan tentunya lagi-lagi, rubah harus mundur dan mengatur strategi yang baru untuk kesekian kalinya agar dapat mengalahkan sang landak.

Dalam bukunya, Berlin membagi dunia menjadi rubah dan landak. Rubah memiliki banyak cara untuk mencapai tujuannya, sementara landak di lain pihak menyederhanakan konsep kemenangannya dengan mengandalkan satu jurus yang dia yakini dan dia percayai mampu membawanya kepada kemenangan. Landak melihat apa yang penting, dan mengabaikan sisanya.

Hedgehog concept bukan perihal membangun serta melatih kekuatan dan kompetensi, namun lebih kepada memahami POTENSI apa yang benar-benar dimiliki organisasi agar mampu menjadi yang paling baik dan menjadi hebat. Memfokuskan pada apa yang secara potensial dapat dilakukan LEBIH BAIK ketimbang organisasi yang lain merupakan satu-satunya jalan menuju kehebatan.

 Studi team dengan jelas menunjukkan bahwa setiap perusahaan yang ingin menjadi hebat pertama-tama harus memahami apa yang menjadi penggerak kunci bagi mesin ekonominya, dan membangun sistem’nya seiring dengan pemahaman ini. Faktor apa yang mempunyai dampak paling besar dan paling mampu bertahan lama pada mesin ekonomi sebuah organisasi.

Agar lebih jelasnya misalnya begini, bagi perusahaan A yang bergerak pada bidang pendanaan, dikarenakan paket pendanaan yang ditawarkan sudah paling murah dibandingkan dengan kompetitornya, maka penggerak mesin ekonominya bisa jadi terletak pada kemampuannya memahami secara lebih baik besarnya resiko dalam paket pendanaan yang ditawarkan untuk menjamin keberlangsungan bisnis skala besarnya. Sementara bagi perusahaan B yang sama-sama bergerak pada bisnis pendanaan, penggerak mesin ekonominya mungkin lebih kepada kemampuannya menggarap pasar second layer yang tidak terlalu besar namun tersentralisasi pada lokasi-lokasi tertentu dengan margin yang lebih baik.

Lalu contohnya lagi bagi perusahaan C yang bergerak pada bisnis retail, mesin penggerak ekonominya bisa saja terletak pada kemampuannya memberikan pelayanan yang unggul dan penuh kenyamanan bagi para pelanggannya. Sementara bagi perusahaan D penggeraknya lebih berupa kemudahan akses pelanggan kepada lokasi di mana toko mereka berada.

 Setiap organisasi perlu menemukan konsep landak yang praktis dan sederhana yang mampu menggerakkan mesin ekonomi mereka. Bukan berarti sekumpulan strategi yang tersusun rapi dan terstruktur  menjadi salah. Jika bertahun kita telah mencoba menerapkan strategi sang rubah dan belum juga berujung pada kemenangan, perlu rasanya kita berubah posisi menempatkan diri kita seperti landak dan menemukan apa yang menjadi penggerak mesin ekonomi kita untuk kemudian dengan penuh keyakinan berguling dengan sempurna seperti hal’nya yang dilakukan sang landak menuju kepada kemenangan yang selama ini sempat tertunda.

The Innovator Solutions

Pasar uang menuntut eksekutif dan manajer untuk tumbuh semakin cepat. Pertumbuhan yang cepat mutlak membutuhkan inovasi yang beresiko. Sementara investor tidak menginginkan adanya resiko. Hal ini menimbulkan sebuah dilema bagi sang inovator. Christensen dan Raynor mengungkapkan hal itu pada bagian-bagian awal dari buku The Innovator’s Solution. Buku ini adalah lanjutan buku sebelumnya dengan pengarang yang sama. Buku sebelumnya yang juga sukses besar itu berjudul The Innovator’s Dilemma. Kaum inovator silicon valley menjadikannya sebagai buku penting. Kedua penulis yang juga konsultan itu terasa sangat pas karena sama-sama memiliki kiprah di sekolah bisnis terkemuka, Harvard.

Buku manajemen bisnis ini terbagi dalam 10 bab. Tiap bab sarat dengan ulasan-ulasan teori dan strategi perusahaan agar bisa membangun pertumbuhannya dengan baik. Hal tersebut dapat dijadikan pegangan bagi para manajer.

  • Bab satu diawali dengan argumentasi untuk sekilas mengingatkan adanya dilema bagi para inovator.
  • Bab dua membahas tentang taktik dan strategi menghadapi pesaing yang kuat. Bab ini memuat model berupa grafik dari ‘Disruptive Innovation’.
  • Hal-hal yang berhubungan dengan produk apa yang dikembangkan agar diterima customer dengan imbalan yang kita harapkan ada di bab tiga.
  • Segmentasi pelanggan terutama pelanggan awal saat produk dilepas dibahas di bagian bab empat.
  • Proses bisnis mana yang dilaksanakan didalam perusahaan dan mana yang seharusnya di-outsource-kan dikupas di bab lima.
  • Bab enam berbicara tentang Return dan Profit yang ditangkap.
  • Struktur organisasi yang bagaimana yang diharapkan bisa men-support hal-hal yang dinginkan ditulis dalam bab tujuh.
  • Bab delapan mengupas strategi dan tingkat fleksibilitas organisasi.
  • Bab sembilan membahas tentang modal.
  • Terakhir bab sepuluh merupakan panduan langkah-langkah yang sebaiknya diperankan para CEO.

Contoh kasus yang menarik beberapa muncul dari organisasi perusahaan yang berbasis IT. Alasannya adalah perusahaan IT banyak melakukan inovasi-inovasi baik yang bersifat Sustain maupun Disruptive.Inovasi dibagi menjadi dua tipe. Pertama inovasi yang sustain, yaitu inovasi berkelanjutan. Tipe ini banyak dilakukan oleh market leader. Kedua adalah inovasi-disruptive bisa diartikan inovasi yang mendobrak. Kata-kata disruptive/mendobrak ini adalah relatif bagi suatu organisasi, mungkin bagi suatu perusahaan tertentu untuk inovasi yang dilakukan bersifat sustain tapi bisa bersifat disruptive untuk inovasi yang sama bagi perusahaan lain. Internet misalnya bagi perusahaan IT sekelas Compaq dan yang lain merupakan inovasi yang sustain tapi tidak bagi Dell’s. Ketika perusahaan itu melibas Compaq dengan strategi mendobrak (disruptive)-nya, Dell’s menggunakan internet untuk mendapatkan pesanan langsung dari End Customer-nya. Compaq nyaris habis dengan strategi bisnisnya yang mentargetkan penjualan melalui jalur distribusi store retailer atau agen.

Ada contoh menarik di Indonesia ketika Honda di hantam oleh produk motor China berharga miring. Walaupun Honda tergolong sustain untuk inovasi motor di area geografis Indonesia, ia merasa terancaman dengan hadirnya motor China. Honda segera mengambil langkah meluncurkan produk versi murahnya yang bergaransi sama dengan produk versi premium price-nya. Produk itu bernama Legenda. Sebuah merek yang mudah untuk di-spell sesuai lidah Indonesia. Bahkan bak sebuah cerita, Legenda diluncurkan dengan rilis keduanya bernama Legenda 2. Tak hanya disitu Honda dengan inovasi sustain-nya dan pengalaman bertahun-tahun, melepaskan produk di kelas 125 CC dengan dua versi. Untuk premiumnya dikeluarkan Kharisma dan untuk low-end diluncurkan Kirana lagi-lagi dengan merek yang mudah di-spell. Perlu diperhatikan bahwa tidak selalu yang menggunakan inovasi disruptif yang menang begitu juga sebaliknya. Maka harus diperhatikan produk apa yang mesti dikembangkan dan kompetitor mana yang diserang juga dipilih produk apa yang harus diluncurkan. SAP dan Intel ketika ia memilih customer low-end-nya sebagai perluasan pasar dengan cerdiknya SAP men-develop produk ERP versi khusus untuk bisnis berukuran kecil dan menengah. Lalu intel dengan Celeron. Ini adalah sebuah konsep inovasi mendobrak untuk membuka ceruk pasar baru.

Cara meluncurkan produk modular atau menjadi satu paket merupakan hal yang penting dalam proses bisnis. Microsoft menjual terpisah antara sistem operasi Windows dengan aplikasi Office dan mengeruk keuntungan besar. Saya pikir ada contoh lagi yang menarik sebagai bahasan lain, yaitu radio pesan atau pager. Ketika teknologi telepon seluler dengan operator penyedia jaringannya manambahkan fitur sms. Fungsi telepon, pesan bahkan kamera menjadi terintegrasi di handphone. Pager bak panas setahun dibalas hujan sehari diguyur teknologi sms akibatnya barang yang satu ini tidak lagi di tenteng orang di mall-mall, plaza maupun di kantor. Jika keandalan dan kemampuan suatu produk tersebut belum atau tidak cukup baik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, maka produk terintegrasi menjadi pilihannya. Hal ini menjadi salah satu penyebab terjadinya proses komoditisasi, seperti yang terjadi pada pager.

Saat ditemukannya disk drive 3,5 inchi beserta disketnya. Lalu permintaan media penyimpan jenis itu jadi melonjak. Selanjutnya secara mekanik elektronis produk tersebut disulap jadi produk komoditisasi yang fantastis bernama HardDisk. Jadi bila keandalan dan kemampuan suatu produk lebih dari cukup untuk memenuhi kebutuhan pelanggan maka produk berarsitektur modular bisa tumbuh dengan baik. Keadaan semacam ini bisa membuat terjadinya de-komoditisasi..

Model organisasi yang bersifat struktural tidak disarankan buku ini sebab tidak fleksibel menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Hendaknya dipilih yang bersifat fungsional dan lintas fungsi agar sejalan dengan strategi sustain ataupun disruptive. Para executive diharapkan mampu menerapkan startegi yang telah disusun. Tetapi juga harus menyiapkan strategi lain bagi munculnya situasi-situasi di luar rencana, ini dapat berupa tindakan taktis untuk operasi sehari-hari.

Ada beberapa saran bagi para eksekutif dari The Innovator’s Solution. Pertama Jangan terpancing untuk menjalankan strategi bila pasar pelanggan terlihat menarik bagi kompetitor yang sudah mapan. Pikirkan lagi atau cari jalan lain sampai ditemukan sebuah pijakan strategi yang jika dilaksanakan tidak membuat kompetitor mapan jadi terusik atau dengan rela mengabaikannya. Langkah kita harus tidak boleh membuat sang macan raja hutan jadi terbangun sampai terusik apalagi pas lagi lapar bisa-bisa kita dimakan habis oleh sang macan raja hutan.

Kedua jika pelanggan masih menggunakan produk yang telah menjadi primadona, arahkan tim anda untuk mencari cara bersaing dengan produk nonkonsumsi atau pengganti. Dulu sebelum internet ada, untuk berkomunikasi dengan orang yang jauh lokasinya dilakukan lewat telepon karena memang tidak ada pilihan dan telepon menjadi satu-satunya primadona produk komunikasi jarak jauh. Sekarang yang semula internet menjadi produk non konsumsi dari telepon mampu menjadi alternatif komunikasi yang relatif murah. Selanjutnya jika produk nonkonsumsi atau alternatif masih belum ada, tugaskan tim untuk menyelidiki kemungkinan melakukan strategi disruptif.

Apabila ada sesuatu permintaan yang menginginkan customer untuk berbuat sesuatu, maka di situlah anda harus mulai bantu customer. Fokuslah pada segment customer anda, lalu siapkan langakah antisipasi untuk menangkis serangan kompetitor. Dalam bersaing jangan terpaku hanya dalam satu hal carilah peluang lain. Lakukan outsourcing, sehingga tak perlu lagi mengejar ketinggalan di masa lalu tapi gunakan uang untuk membangun kompetensi di masa depan.

 

Innovator DNA, 5 Kebiasaan Sang Inovator

Apa yang akan terjadi ketika para pakar inovasi berkolaborasi? Salah satu jawabannya adalah ide brilian yang akhirnya menjadi sebuah buku best seller. Jeff Dyer, profesor strategi dari Brigham Young University; Hal Gregersen, profesor kepemimpinan dari INSEAD; dan Clayton M. Christensen, profesor administrasi bisnis di Harvard Business School bekerja sama merumuskan faktor yang menjadi kunci sukses para inovator dunia. Khusus bagi Christensen, buku ini melanjutkan kesuksesan bukunya terdahulu yang fenomenal, The Innovator’s Dilemma .

Ketiga pakar itu meyakini bahwa setiap individu mampu menjadi seorang inovator yang berhasil jika memiliki lima kebiasaan kreatif, yaitu associating, questioning, observing, networking, dan experimenting . Kelima hal itu didapat dengan cara mengidentifikasi perilaku para pemimpin perusahaan inovatif kelas dunia, mulai Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), hingga Sir Richard Branson (Virgin Group).

Kesimpulannya, kelima kebiasaan tersebut tidak diturunkan secara genetis, tapi murni perilaku yang bisa dipelajari dan dilatih. Lalu, bagaimana para inovator ini menemukan ide yang disruptive , mengejutkan, brilian, sekaligus berbeda dengan yang lain?

Association

Association adalah kemampuan untuk menghubungkan berbagai pertanyaan, masalah, dan ide yang berkecamuk di dalam pikiran. Mampu menghubungkan berbagai hal dari berbagai disiplin ilmu untuk menghasilkan sebuah ide kreatif. Sebagaimana Steve Jobs mengatakan creativity is connecting things .

Bagaimana cara melatih kemampuan asosiasi kita? Proses berbagi pengetahuan merupakan aktivitas yang disarankan agar selalu mendapatkan ide baru. Semakin banyak ide baru yang didapat, kian banyak asosiasi ide yang bisa dibangun dalam pikiran kita. Proses ini disebut sebagai Lego Thinking. Semakin banyak balok yang dikumpulkan, kian inovatif struktur bangunan yang mampu dibuat.

Questioning

Kebiasaan berikutnya adalah mengajukan banyak pertanyaan yang gila, menantang, sekaligus provokatif. Mantan CEO P&G, A.G. Lafley, dikenal sebagai pemimpin bisnis yang gemar mengajukan banyak pertanyaan aneh dan tidak umum. Dua hal yang kerap menghambat kita untuk mengajukan pertanyaan provokatif adalah ketakutan untuk terlihat bodoh dan enggan dianggap tak kooperatif. Lebih baik diam daripada bertanya untuk kemudian ditertawakan.

Kemampuan bertanya ini harus dilatih, di antaranya dengan mengadakan sesi question-storming untuk mengajukan pertanyaan sebanyak-banyaknya atas sebuah masalah.

Observing

Berikutnya, seorang inovator adalah pengamat sejati. Tak hanya mengamati peristiwa, tapi juga menjadi pengamat terhadap hal-hal yang tidak eksplisit, seperti hubungan emosi antar manusia, ide-ide yang berkembang, dan informasi yang beredar. Proses kelahiran mobil paling murah sedunia, Tata Nano, pada 2009 tak lepas dari kemampuan observasi sang CEO Tata Group, Ratan Tata. Ia tak sengaja mengamati sebuah keluarga kelas bawah di Mumbai yang mengendarai skuter dalam kondisi basah kuyup dalam suatu sore yang hujan pada 2003.

Networking

Tidak seperti kalangan eksekutif yang membangun jaringan untuk memperoleh akses ataupun menjual produknya, inovator membangun jaringan untuk sebuah tujuan sederhana: memperkaya pengetahuan. Pada 1987, Michael Lazaridis menghadiri sebuah pameran perdagangan untuk mendapatkan ide baru bagi perusahaan yang baru dibentuknya. Di sana, pendiri Research In Motion (produsen BlackBerry) itu menyaksikan presentasi DoCoMo dalam mengembangkan sistem nirkabel bagi mesin penjual Coca-Cola yang secara otomatis akan mengirimkan sinyal ketika stok mesin tersebut hampir habis.

Lazaridis kemudian mendapat ide agar perusahaannya berfokus pada teknologi pengiriman data secara nirkabel. Kini kita menyaksikan bagaimana perusahaannya menjadi salah satu pemain penting dalam industri telekomunikasi dunia.

Experimenting

Kemampuan terakhir adalah eksperimen. Hal ini bermanfaat bagi para inovator untuk mendapatkan data sekaligus melihat bagaimana ide-ide mereka bekerja. Jika gagal, mereka mencari solusi perbaikan dengan segera. Melatih kemampuan eksperimen bisa dilakukan, antara lain, dengan mengembangkan kemampuan baru, seperti mempelajari bahasa asing, yoga, dan olahraga baru.

Kekuatan buku ini terletak pada riset kolaboratif selama delapan tahun yang melibatkan lebih dari 100 pemimpin perusahaan inovatif dunia untuk merumuskan apa itu DNA inovator. Hasil riset ini meraih posisi runner-up pada acara Harvard Business Review McKinsey Award 2009. Buku ini juga menyediakan beberapa alat ukur untuk mengukur DNA inovator, baik pada level individu maupun korporasi. Jadi, apakah Anda adalah Steve Jobs selanjutnya? Periksa kembali DNA inovator Anda!